Por María José Alcérreca, Senior Manager de Human Capital en Deloitte.
Si la Pandemia nos enseñó algo es que los cambios eran inminentes, y fue la oportunidad para que se soltara el miedo y se tomaran decisiones de automatización, remotización y flexibilidad que permitieron no solo subsistir ante la crisis, sino que instalar una nueva forma de mirar la minería y abrir el espectro a posibilidades que creíamos imposibles.
En este sentido el avance ha sido exponencial. Hoy, casi todas las grandes mineras poseen sus centros de operación remota instalados; y la gran mayoría también ya ha avanzado bastante en automatización y digitalización. Sin embargo, este cambio exponencial tecnológico no ha ido de la mano de una mirada innovadora a la forma de operar, los procesos y las personas, que finalmente pueden y deben mirar a la minería de una manera distinta.
Entonces ¿Cómo seguimos innovando? ¿Cómo seguimos reconvirtiéndonos? ¿Y cómo hacemos que sean nuestras personas el motor de estos cambios en el contexto actual?
Es justamente hoy que no podemos quedar en la inercia, es el momento de ir más allá y continuar desafiando lo que ya conocemos. Y en esa ecuación las áreas de personas son clave para generar un movimiento mucho más grande, con resultados insospechados y en esto la mirada de gestión de personas tradicional pierde sentido.
«El gran desafío es humanizar el trabajo, y este proceso consiste en poner a la persona al centro. Esto implica rediseñar el flujo de trabajo para reflejar cómo las personas logran alcanzar su mejor desempeño y compromiso».
Las tendencias de Capital Humano de Deloitte nos permiten ver una visión global acerca de cómo se visualiza el futuro y las oportunidades que se nos presentan, que en resumen es: moverse desde la gestión tradicional de personas basada en puestos de trabajo, automatización, trabajo flexible, hacia una mirada basada en habilidades, la fuerza laboral como ecosistema, flexibilidad en todo (beneficios, horarios, movilidad, aprendizaje, etc.). Y el foco puesto en el desempeño de las personas y su acción intencional de generar los resultados personales y organizacionales.
En detalle, este cambio se conceptualiza como:
- De trabajos a habilidades: Las organizaciones deben dejar de pensar que la mejor manera de conectar a las personas con el trabajo es a través de puestos de trabajo estáticos, para pasar a reimaginar el trabajo como un conjunto de tareas y habilidades que evoluciona dinámicamente con las prioridades del negocio.
- De empleados a ecosistemas de talento humano: Los ecosistemas de talento más amplios, diversos y dinámicos pueden ser fundamentales para la capacidad de una organización de prosperar, pero probablemente requieran la revisión de las prácticas de gestión y talento.
- De trabajo flexible a flexibilizar todo: Las organizaciones deben pasar de centrarse en generar compromiso en los colaboradores a través de beneficio de la empresa, a crear valor a los trabajadores como seres humanos completos.
- De predicciones a rápida experimentación: Las organizaciones deben dejar de intentar predecir el futuro y, en su lugar, desarrollar una cultura continua de experimentación, pruebas, aprendizaje e iteración, creando cambios incrementales a lo largo del tiempo para permitir ajustes constantes.
En esta mirada hay dos factores claves que habilitan el Cambio, el Liderazgo y la Experiencia Humana.
Ahora bien, el gran desafío es humanizar el trabajo, y este proceso consiste en poner a la persona al centro. Esto implica rediseñar el flujo de trabajo para reflejar cómo las personas logran alcanzar su mejor desempeño y compromiso. Esto permite enfatizar las capacidades duraderas de los humanos que hacen el trabajo, tales como experimentar, desafiar rutinas, aplicar inteligencia emocional, tomar riesgos controlados, etc. Este proceso de humanizar el trabajo va de la mano con la imperiosidad de una nueva estrategia para atraer y gestionar el talento en tiempos de alta escasez y baja permanencia en los trabajos.
Pero no es el foco quedarse en una mirada estática, sino que mirar hacia el futuro tomando las experiencias que surgen del trabajo constante que se ha venido desarrollando en la industria, a nivel local y global, y que permite plantear una serie de lecciones aprendidas para seguir profundizando en estos cambios:
- No basta con buscar incorporar cambios en tomas de decisiones a través de la tecnología y datos; si no hay un cambio real respecto a la confianza en esa información y a las nuevas formas de relacionamiento que esto conlleva
- El liderazgo es clave como ente para movilizar cualquier cambio, pero en especial para este tipo en dónde la concepción de la persona que realiza el trabajo y su valor para la organización comienzan a tener un sentido distinto al visto tradicionalmente hasta ahora
- El liderazgo debe también poder entender sus propios sesgos y limitaciones, aceptando que el empoderamiento y autonomía para la toma de decisiones que se requiere en esta mirada futura viene de la mano de un aumento en la confianza en los equipos y una mayor tolerancia al error
- Hay un tema intergeneracional que diferentes grupos pueden tener en común, como la actual tendencia mundial alrededor de los temas de propósito y sentido del trabajo. Sin embargo, vemos cómo la minería tradicional choca con algunos de estos principios, especialmente referidos a la tolerancia al riesgo y a la jerarquía propia de la industria
- La incorporación de las mujeres en la fuerza de trabajo sigue siendo una tarea pendiente de la minería, aun cuando sea una meta declarada y por la que ya se está trabajando
Si se busca realmente impulsar un cambio en la forma de hacer minería hay que partir derribando estas barreras; y la clave accionable en el corto plazo para comenzar a hacer frente a estos desafíos, tomando las lecciones aprendidas y mirando hacia el futuro, es el aprendizaje como habilitador para avanzar y no perder la mirada humanizada del trabajo.
Poner foco en las habilidades de quienes hacen el trabajo e interactúan cada vez más de manera intuitiva con las tecnologías nos muestran ya en el presente, con relación a 5 años atrás, de una distinción en la relevancia que tienen habilidades no sólo del ámbito de la creatividad y el pensamiento analítico para hacer frente a las demandas y prioridades del negocio, sino también de la relevancia de aquellas habilidades relacionadas con las capacidades humanas o adaptativas o incluso potencial. Lo anterior, es lo que hace que los trabajadores sean individuos únicos con una serie de habilidades, intereses, pasiones, motivaciones, trabajo o estilos culturales, preferencias, necesidades de ubicación, y más. Si nos enfocamos en el potencial de la experiencia humana la, potencialidad de lo que se puede llegar a lograr es infinita.
