Por Adolfo Ríquez, Consultor Senior en Aurys Consulting
Según estimaciones de Goldman Sachs, para la demanda global de cobre se proyecta un aumento de hasta un 16% hacia 2030, impulsada principalmente por la transición hacia energías renovables. Sin embargo, enfrentamos un escenario de escasez inevitable. Factores como las dificultades sociopolíticas en las principales zonas productoras están afectando la materialización de nuevos proyectos.Se pronostica una contracción del 40% en gastos de capital para inversión minera. Situación que ya se refleja en las carteras de Chile y Perú, los principales productores a nivel global.
La industria en ambos países también se ha visto afectada por el un aumento en incertidumbres productivas y la pérdida de competitividad. De hecho, han presentado bajas significativas en el índice de atractividad para la inversión minera del Instituto Fraser: Chile cayendo del lugar 6 al 35 en 6 años, mientras que Perú aparece en la posición 42 en el ranking de 2022.
Detrás de esta realidad hay sin duda factores externos, ineludibles, complejos de gestionar y casi culturales de la región, como los conflictos sociales en Perú o ajustes a la normativa y la constitución en Chile. Sin embargo, los principales desafíos, y aquellos más directamente gestionables, son internos.
Así, la industria ha venido trabajando para ponerse al día en temas de eficiencia y productividad. Estos desafíos de gestión se acentúan cuando hablamos de proyectos de gran envergadura, donde las restricciones de costo y tiempo imponen presiones adicionales a la ejecución. De hecho, según estudios de consultoras internacionales, 4 de cada 5 proyectos mineros terminan tarde y exceden el presupuesto inicial en un 43%.
En este contexto, es clave que las compañías mineras aborden sus proyectos con un enfoque dual: por un lado, optimizando la gestión interna, y por otro, integrando estratégicamente a sus stakeholders locales. En base a esto, y según la experiencia de Aurys Consulting, el foco debe estar en cuatro elementos clave.
1. Estrategia de ejecución y modelo operativo alineado: Definir una estrategia de ejecución simple y clara, que gobierne todo el proyecto, conforme a las características y desafíos de este, las capacidades internas y los requerimientos de soporte EPC, EPCM, PMC, u otras, es en sí mismo un gran desafío. Esto se complementa logrando un modelo operativo alineado a la estrategia que integre efectivamente los procesos con los actores clave del proyecto, como los grandes contratistas EPC, equipos de proyecto y el dueño. Un modelo efectivo permite agilizar la toma de decisiones, reducir la carga de reuniones y minimizar la burocracia en la planificación y el reporting, proporcionando mayor agilidad a los proyectos.
2. Estrategia de relacionamiento habilitante: Diseñar una estrategia de relacionamiento con los principales stakeholders del proyecto, alineada a los objetivos de largo plazo de la compañía, es clave para el cumplimiento de la estrategia de ejecución del proyecto en todas sus etapas. Esto implica establecer relaciones proactivas y cercanas con stakeholders locales para que valoren el proyecto y su propuesta, y lo acerquen a la realidad de las comunidades locales. El involucramiento proactivo en etapas tempranas y la comunicación constante de los beneficios del proyecto permitirán asegurar consistencia de la gestión y confianza en la relación.
3. Cultura integrada: Impulsar proactivamente el cambio y promover una cultura que integre a los distintos equipos involucrados. Los proyectos de inversión requieren la colaboración de múltiples actores, desde el equipo del dueño hasta los contratistas. Para lograr una dinámica de funcionamiento integrada y eficaz, es necesario implementar un plan concreto de apropiación cultural, comunicación y formación. Esto facilitará la integración y el desempeño de los equipos con un propósito común, permitiendo un funcionamiento óptimo del modelo operativo.
4. Gestión temprana de transición a operaciones: Gestionar activamente la transición con el equipo de operaciones. Esta relación a menudo puede generar tensiones, especialmente en las etapas cercanas a la puesta en marcha del proyecto. Para garantizar una transición efectiva, es esencial establecer una interacción constante con el equipo de operaciones a lo largo de todo el proyecto. A medida que se avanza en el cumplimiento de los hitos de construcción, se debe enfocar en trabajar en coordinación y colaboración con el equipo de operaciones en las etapas de Preparación Operativa, Comisionamiento y Puesta en Marcha. Esta colaboración activa y anticipada permitirá lograr mejores resultados finales.
En definitiva, en un contexto en constante cambio, los proyectos que logren optimizar su gestión estarán en mejor posición para capitalizar las oportunidades del mercado del cobre. La gestión efectiva de proyectos en entornos desafiantes es clave para impulsar la sostenibilidad y el crecimiento en la industria minera global.
